Бюджетът за продукция / вход е известен също като бюджет за изпълнение. Това е вид бюджет, който отразява както нивата на финансиране (вход), така и очакваните резултати от всяка единица на организацията Типове организации Тази статия за различните видове организации изследва различните категории, в които могат да попаднат организационните структури. Организационни структури. Методът за бюджетиране на продукция / вход често се използва от правителствата, за да покаже връзката между средствата на данъкоплатците (вход) и резултата от услугите, предоставяни от държавата и федералните правителства. Той се фокусира главно върху очакваните резултати, а не върху нивата на финансиране, което води до оптимално използване на ресурсите както в публичния, така и в частния сектор.
Обобщение
- Бюджетирането на продукция / вход се нарича още бюджетиране на изпълнението.
- Той включва изготвяне на разчети за разходи и приходи въз основа на производителността на звената или отделите в организацията.
- Бюджетирането на продукция / вход се използва главно от правителствата и организациите с нестопанска цел, тъй като те се отчитат съответно пред данъкоплатците и донорите.
Как се формулира изходен / входящ бюджет
Изходен / входящ бюджет се изготвя въз основа на оценката на ръководството за представянето на различните звена в организацията. На единиците, които генерират най-висока рентабилност или резултати, се разпределя по-голям дял от бюджета, докато на последващите единици се разпределят по-малко входящи данни. Този метод на разпределение на ресурсите има за цел да използва оптимално оскъдните ресурси като опит, финанси и използване на продуктивно време.
За да бъде ефективен бюджетът за продукция / вход ефикасен, организацията трябва непрекъснато да оценява изпълнението на бюджета и производителността на персонала във всеки финансов период Фискална година (FY) Фискалната година (FY) е 12-месечен или 52-седмичен период от време, използвано от правителствата и бизнеса за счетоводни цели за формулиране на годишни финансови отчети. Фискалната година (FY) не е задължително да следва календарната година. Може да е период като 1 октомври 2009 г. - 30 септември 2010 г. Това помага на ръководството да знае резултатите, постигнати от всяко звено на организацията, и да определи колко добре функционират. Правителствените отдели използват резултатите, за да оправдаят разпределението на различни нива на финансиране за всяка единица. Тъй като правителството разчита на парите на данъкоплатците за финансиране на своята дейност,той трябва да гарантира, че разполага с точна информация за работата на всички отдели или проекти.
Процес на бюджетиране на продукция / вход
1. Поставете цели
Първата стъпка при формулирането на бюджета за продукция / вход е да се изготви списък с цели, които организацията планира да постигне през следващия финансов период. Например правителственият здравен отдел може да си постави за цел да постигне 95% покритие на здравеопазването през следващата година. Целите трябва да са ясни. Те трябва да бъдат ясно съобщени на служителите, които са отговорни за успешното изпълнение на целите.
2. Идентифицирайте проекти или звена за изпълнение на целите
След идентифициране на целите, следващата стъпка е да се идентифицират програмите, проектите или звената за изпълнение на целите. Отделът трябва да осигури необходимите ресурси като финанси, инфраструктура и опит за постигане на поставените цели.
Използвайки горния пример за здравно покритие, правителството може да възложи целта за изпълнение на целта от 95% за медицинско покритие на една от програмите в здравния отдел. Звеното трябва да има положителни резултати от успешното прилагане на правителствените директиви в сектора на здравеопазването. Той трябва да има достъп до достатъчно финанси, персонал и други ресурси, необходими за записване на граждани в националната здравна програма.
3. Разработване на критерии за изпълнение
Ръководството трябва да разработи критерии, по които ще се оценява изпълнението на програмата или звената. Критериите могат да бъдат по отношение на броя на работните часове, броя на записаните в програма или постигането на определени цели за ефективност KPI на работната сила Как можем да наблюдаваме работната сила? Правителствата и икономистите обикновено се позовават на три основни ключови показателя за изпълнение (KPI), за да оценят силата на работната сила на дадена страна. Например, успехът на 95% покритие на здравеопазването може да бъде оценен въз основа на броя на гражданите, включени в програмата.
4. Подгответе финансови планове за всеки проект
Следващата стъпка е изготвянето на финансови планове за всяка програма или звено. Когато са включени няколко програми или звена, ръководството трябва да разпредели средства според рентабилността или изискванията за ресурси на всеки проект. На звеното, което се очаква да даде най-големи резултати, трябва да бъде отделен по-голям дял от бюджета, в сравнение с други звена, които дават средни до ниски резултати. След това разпределените средства трябва да бъдат обобщени, за да се получи общият бюджет за организацията.
5. Оценете изпълнението на всеки проект спрямо предвиденото в бюджета изпълнение
Организацията трябва да извършва периодични оценки на изпълнението на всяко звено или програма, за да определи колко добре се представят спрямо предвиденото в бюджета изпълнение. Ръководството трябва да формулира систематичен подход за оценка, за да поддържа последователност в оценките от един период на друг. Изпълнението се оценява по критериите, разработени от ръководството за всяка организационна единица или програма.
6. Правилни отклонения
Оценките показват единици, които са на път да постигнат поставените цели, както и единици, които изостават. Добре работещите единици трябва да бъдат похвалени за доброто им представяне, докато единиците, които бавно постигат поставените цели, трябва да бъдат прегледани и да бъдат предложени коригиращи действия. Ръководството може да идентифицира фактори, които забавят работата и да предложи начини за решаване на проблемите и възстановяване на нормалната производителност.
Плюсове на бюджета за продукция / вход
По-долу са някои от предимствата на изходния / входния бюджет:
1. По-добра отчетност
Държавните субекти разчитат на парите на данъкоплатците, за да финансират своята дейност, което означава, че трябва да покажат как се изразходват парите. Подобно чувство за отговорност прави служителите отговорни, като определя количествено определена цел въз основа на нейната важност и размера на парите, които са й отпуснати. Данъкоплатците се интересуват от това дали техните средства са използвани правилно; държавното образувание трябва да оповести публично своите резултати.
2. Подобрена производителност
Бюджетът за продукция / вход разпределя по-голям дял от средствата за отдели или проекти с най-високи резултати въз основа на резултатите от предходната година. Практиката може да мотивира отделите непрекъснато да подобряват представянето си, докато тези с най-високи резултати ще работят усилено, за да запазят челните си позиции. В резултат на това организацията ще изпитва оперативна ефективност от един период до следващия.
Недостатъци на бюджета за продукция / вход
1. Лесен за манипулиране
Бюджетът за изпълнение е лесен за манипулиране и служителите могат да манипулират данни, за да постигнат конкретните цели, които ръководството очаква. Това може да повлияе на размера на средствата, отпуснати на конкретните отдели, тъй като всеки отдел се състезава да надмине един друг. Организациите трябва да въведат силни системи за вътрешен контрол, за да се предотврати манипулиране на записите от персонала.
Още ресурси
Finance е официалният доставчик на глобалния финансов модел и анализ на оценката (FMVA) ™ FMVA® сертификация Присъединете се към 350 600+ студенти, които работят за компании като Amazon, JP Morgan и Ferrari, сертифицирана програма, предназначена да помогне на всеки да стане финансов анализатор от световна класа . За да продължите да напредвате в кариерата си, допълнителните финансови ресурси по-долу ще бъдат полезни:
- Бюджетиране отдолу нагоре Бюджетиране отдолу нагоре Бюджетирането отдолу нагоре е метод за бюджетиране, който започва на ниво отдел, като се изкачва до най-високото ниво. Всеки отдел в организацията е длъжен да състави списък на нещата, от които се нуждае, проектите, които планира да осъществи през следващия финансов период, и разчети на разходите. След това се обобщават прогнозите на всички отдели, за да се получи общият фирмен бюджет.
- Капиталови разходи Капиталови разходи Капиталовите разходи се отнасят до фондове, които се използват от компанията за закупуване, подобряване или поддържане на дългосрочни активи за подобряване на ефективността или капацитета на компанията. Дългосрочните активи обикновено са физически и имат полезен живот повече от един отчетен период.
- Договорено бюджетиране Договорено бюджетиране Договореното бюджетиране е бюджетен процес, който съчетава както бюджетиране отгоре надолу, така и бюджетиране отдолу нагоре. Процесът на бюджетиране по договаряне не налага процеса на подготовка на бюджета на едно ниво, а по-скоро позволява споделена отговорност между началниците и подчинените.
- Видове бюджет Видове бюджети Има четири често срещани типа методи за бюджетиране, които компаниите използват: (1) постепенно, (2) въз основа на дейност, (3) предложение за стойност и (4) на нула. The