Наложеното бюджетиране, известно още като бюджетиране отгоре надолу Бюджетиране отгоре надолу Бюджетирането отгоре надолу се отнася до метод на бюджетиране, при който висшето ръководство изготвя бюджет на високо ниво за компанията. Висшето ръководство на компанията изготвя бюджета въз основа на своите цели и след това го предава на ръководителите на отдели за изпълнение. , е процесът, при който висшето ръководство на дадена компания изготвя бюджет и след това го налага на мениджърите от по-ниско ниво за изпълнение. Започва от върха, където бюджетът се изготвя от висшето ръководство според целите, които компанията иска да постигне през следващия финансов период.
Докато на мениджърите от по-ниско ниво може да бъде разрешено да правят предложения в процеса на бюджетиране, висшето ръководство има правото да реши дали да включи предложенията в подготовката на бюджета или не. След като бюджетът е готов, той се предава на отделните отдели, където ръководителите на отдели трябва да подготвят своите бюджети на отделите, така че да се впишат в разпределенията, направени от ръководството.
Процесът на наложеното бюджетиране
Следва основният процес, който компаниите следват при изготвянето на наложен бюджет:
1. Поставяне на цел от висшето ръководство
Създаването на наложен бюджет започва с висшето ръководство, формулиращо общите цели за годината. Ръководителите от най-високо ниво определят целите, които компанията иска да постигне по отношение на приходите, печалбите и разходите Фиксирани и променливи разходи Разходите са нещо, което може да бъде класифицирано по няколко начина в зависимост от естеството му. Един от най-популярните методи е класификацията според постоянните разходи и променливите разходи. Фиксираните разходи не се променят с увеличаване / намаляване на обема на производството, докато променливите разходи са единствено зависими.
Ръководството определя целите въз основа на предишни тенденции, минали резултати, икономически условия, увеличаване / намаляване на заплатите, промени в законодателството и др. Ръководството може да търси принос от ръководителите на отдели, но дадените предложения могат или не могат да бъдат взети предвид при изготвянето на бюджета .
2. Одобрение на финансов отдел
След това проектобюджетното предложение се изпраща до финансовия отдел за разпределяне на средствата към различните отдели. Финансовият мениджър използва минали записи на разходите, за да разпределя средства за отделни отдели.
Например, ако маркетинговият отдел е получил 15% от общия оперативен бюджет през последната година, финансовият мениджър ще разпредели бюджетен разход от 15% от общия бюджет на оперативните разходи, определен от висшето ръководство.
3. Разпределения за отдели и изготвяне на ведомствени бюджети
След като финансовият отдел разпредели отделите, управителите на отделите трябва да изготвят подробни бюджети в рамките на ограниченията за разпределение. От мениджърите от по-ниско ниво се изисква да покажат как техните отдели ще генерират предвидените в бюджета приходи и размера на разходите, които ще направят, за да генерират приходи.
Разходите не трябва да надвишават разпределението на финансовия отдел за този конкретен отдел. Бюджетът на ниво отдел ще включва очакваните продажби по отношение на количествата, нуждите от персонал, както и прогнозираните разходи като закупуване на оборудване Капиталови разходи Капиталовите разходи се отнасят до средства, които се използват от компанията за закупуване, подобряване или поддържане на дълги -срочни активи за подобряване на ефективността или капацитета на компанията. Дългосрочните активи обикновено са физически и имат полезен живот повече от един отчетен период. , ведомост и канцеларски материали.
4. Преглед на отделните бюджети от финансовия отдел
След като управителите на отделите приключат с подготовката на своите бюджети, те ги връщат обратно на финансовия отдел за преглед. Финансовият мениджър се интересува дали бюджетите на отделите са съобразени с общата цел на компанията. Ако отдел включва оперативни разходи, които се считат за ненужни, финансовият мениджър ще върне бюджета за преразглеждане.
Понякога бюджетът на отдел надвишава разпределението му. Ако има добри аргументи за това, финансовият мениджър може да увеличи разпределението на бюджета за този отдел, като същевременно намали бюджетите на други отдели, за да балансира общия бюджет.
5. Действително разпределение на бюджета
След като финансовият мениджър се убеди, че бюджетът е готов за изпълнение, бюджетът се зарежда във финансовата система на компанията за лесно проследяване. Действителните месечни приходи и разходи за всеки отдел се сравняват с предвидените в бюджета приходи и разходи.
След това се генерират отчети, показващи несъответствия или споразумения с бюджета. Висшето ръководство използва тези отчети, за да определи кои отдели се представят добре и кои бавно постигат поставените цели.
Ползи от наложеното бюджетиране
По-долу са някои от предимствата на използването на наложения процес на бюджетиране пред други форми на бюджетиране:
1. По-голяма ефективност
Едно от предимствата на използването на наложеното бюджетиране е ефективността, която организацията постига. Когато отдел получава разпределение от финансовия отдел, той трябва да разбере как ще използва този бюджет за постигане на поставените цели и задачи на този отдел. Ръководителите на отдели ще бъдат предпазливи по отношение на начина, по който използват парите. Разумният подход ще спомогне за намаляване на загубите и разпределенията за ненужни разходи.
2. По-бърз и по-евтин процес
Наложеното бюджетиране отнема по-малко време от бюджетирането отдолу нагоре, защото позволява само въвеждането на ключови лица, вземащи решения. В случай на бюджетиране отдолу нагоре, служителите от по-ниско ниво трябва да допринесат за подготовката на бюджета на ниво отдел. Ще отнеме много време и усилия, преди окончателният бюджет да бъде готов.
Наложеното бюджетиране дава възможност само на няколко души, които имат достъп до ключова информация за ефективността на компанията и следователно са в по-добра позиция да правят предложения.
3. По-добър финансов контрол
Наложеното бюджетиране дава на ръководството по-добър контрол върху финансите на компанията. Мениджмънтът започва с оценка на финансовите нужди на компанията и разходния бюджет, необходим за задоволяване на нейните нужди и генериране на приходи. Това им дава по-добър контрол при определяне каква част от общия бюджет отива за конкретни отдели, в зависимост от предходните прогнози за изпълнението и приходите.
Ограничения на наложеното бюджетиране
Следват някои от ограниченията при използването на наложеното бюджетиране:
1. Липса на мотивация
Когато служителите от по-ниско ниво не участват в процеса на изготвяне на бюджета, те ще се чувстват демотивирани, защото не се изисква тяхното участие. Това може да доведе до напрежение и загуба на производителност.
2. Спад в представянето
Наложеното бюджетиране изисква отделите да подготвят своите бюджети в рамките на разпределените им суми. Това означава, че отдел, който се нуждае от допълнително финансиране за финансиране на своите дейности, ще трябва да работи със средствата, разпределени от висшето ръководство. Мениджърите от по-ниско ниво могат дори да го използват като оправдание за неспазване на целите за приходи, наложени от ръководството.
Свързани четения
Finance предлага Financial Modeling & Valuation Analyst (FMVA) ™ FMVA® сертифициране Присъединете се към 350 600+ студенти, които работят за компании като Amazon, JP Morgan и Ferrari, за тези, които искат да издигнат кариерата си на следващото ниво. За да продължите да учите и напредвате в кариерата си, следните финансови ресурси ще ви бъдат полезни:
- Бюджетен ръководител Бюджетен ръководител Човекът, който в крайна сметка отговаря за съставянето и създаването на бюджета за даден проект, е известен като бюджетен ръководител за този проект. Самият бюджет е документ, който изброява очакваните приходи и разходи, свързани с даден проект.
- Най-добри практики за капиталово бюджетиране Най-добри практики за капиталово бюджетиране Капиталовото бюджетиране се отнася до процеса на вземане на решения, който компаниите следват по отношение на това какви капиталоемки проекти трябва да продължат. Такива капиталоемки проекти могат да бъдат от откриване на нова фабрика до значително разширяване на работната сила, навлизане на нов пазар или проучване и разработване на нови продукти.
- Проектиране на позиции в баланса Проектиране на позиции в баланса Проектирането на позиции в баланса включва анализ на оборотния капитал, PP&E, дяловия капитал на дълга и нетния доход. Това ръководство разбива как да се изчисли
- Видове бюджети Видове бюджети Има четири често срещани типа методи за бюджетиране, които компаниите използват: (1) постепенно, (2) въз основа на дейност, (3) предложение за стойност и (4) на нула. The